最近来期の計画を練っています。
エンドラインの来期は2015年2月1日から。
ちょっとずれているのです(^_^;)
今期から経営計画を真面目に作成しています。
というか明らかに数段グレードUPさせました。
私もやった事ないことなので、本読んだり、セミナー行ったりで何とか計画を策定しています。
見る人が見たら、何じゃこら？レベルでしょうが。。
営業の看板娘に教えながら、学びながらやってます。
打ち合わせしていて思うのは、なかなか飲み込み早くなったな～。と言う事です。
明らかに成長が見て取れます。
一番成長している人財だったので、いろいろ任せてみて考えさせてみたらまた伸びている。
そんな感じです。
何で育っているんだろうか？といろいろ見ていると。。
明らかに「気づき力」が高く、「実行力」があり、「責任感」が強い。
頭がいいとかあまり関係ないと思います。
心理学の横浜国立大学準教授の堀之内教授が言うには…（ここからはINDEPENDET CLUB引用です）
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上位2割がなぜ生産性が高く優秀であるのは、彼らは『気づきが多く、そして行動が早い人』だからだそうです。
1.自己成長モデル
気づきがあり変われる人
2.現状維持モデル
気づきはあるが変われない人
3.ビジターレベル
気づきもなく変われない人
こうしてみると、人が行動を起こすための前提は「気づき」であり、「気づき」がない限り人は主体的能動的に行動できないし、自己成長しないということです。上司が部下に細かい指示や命令をしないと行動できなくなってしまっている組織は、「気づき」を与えられていない可能性があります。
―3タイプへの指導育成方法
相手に気づきを与え、行動を促すスキルのひとつとしてコーチングがあります。実は、これらの3タイプに応じて、適切とされる指導育成方法が異なります。
自己成長モデルに対しては、ある程度のストレスを与える方が良いとされます。高い目標や難易度の高い業務を与えると彼らはそこから多くの気づきを得て、それらを学びに変え、次々と行動を起こします。上司は甘えを提供するより、ある程度のストレスを与える方が彼らの望む方向に導くことができるのです。ただし、「気づき」がある＝ストレスを抱え込みやすいということでもあるので、ストレスの与え過ぎには要注意です。
現状維持モデルやビジターレベルに対しては、彼らの話に多少時間をかけて承認と傾聴することが良いとされます。まず彼らを承認した後、質問を投げかけ、自ら考え話させることで、自ら気づくきっかけを作り行動に向かうサポートをする必要があります。質問を通じて彼らの思考を手助けし、自分自身で「気づく」までそれを繰り返し、行動への障害を取り除き、行動に繋げるのです。その際、本人が困難と感じる行動を促すのではなく、比較的容易に踏み出すことのできる小さな一歩を設定してあげることが大切です。
『やる気があるから成果が出る』のではなく、『（小さくても）成果が出るから、やる気が出る』のだということです。このことを理解していないと、いつまでも組織の問題で悩み続けることになります。
ある会社では、2-6-2のそれぞれのレベルの社員を混合した営業チーム編成をしていましたが、能力別のチーム編成にしたところ、中位・下位のチームの社員からトップセールスが誕生したケースもあります。
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と言う事らしいです。
やはり気づきで人は変わっていきます。
では、気づき力を上げるためには？
今の私には分からないですが、環境の変化・インパクトのある出来事が必要なんでしょうね。
