昨日１Qの評価面談が完了しました。
良い意味ですが、評価面談が一番疲れます。
とても集中しているからです。
たった1日3名でも3時間かかります。
3時間、一言一句逃さないように集中するのは並大抵ではありません。
弊社は「あしたのチーム」さんの評価制度を導入しています。
定量評価（数値成果）と定性評価（プロセス・行動）の2軸で評価を行っています。
先ほどから評価評価と言っていますが、弊社は未来に向かっての成長ツールとして使用しています。
最悪なのは評価制度を「激詰めツール」にする事ですね。
さて、その評価面談、意識しているところは下記の３つに分類されます。
１、「出来たことへの承認」
立てた目標に対して、出来たところがあればしっかり承認する事にしています。
時間の都合もあり全部聞けないのですが、人に承認される事が一番うれしいですよね。生きているうえで一番happyです。
また「何故今回目標クリアできたのか？」の深堀も大事ですね。
到達できるプロセスが明確になり、横展開できれば会社としては新たな仕組みが出来ます。
２、「出来なかった事への深堀」
多くの上司がここで激詰めしてしまいます。「なぜできなかったんだこのやろ～」と。
それだめです（笑）
以前の私もそうでした。
出来なかった時に「なんで出来ないんだ！」というのは完全に上司失格です。
プロ野球でホームラン打てない選手に「なんでホームラン打てないんだ！」と言っているのと同じです（笑）
それコーチいらんでしょと。
それって傲慢ですよね。
私の場合、やれなかった理由を聞きます。
まあその前に社員の方から「○○という理由で出来ませんでした」とカミングアウトがあるので勝手にその話になりますが、、、。（そもそもうちの社員は言い訳しないので真面目。そういう採用を数年やってきた。またその話はいつか、、）
大事な事は、「出来なかった」と言うファクトではなくその裏にある社員個々の「考え」「性格」「習慣」です。
それらに紐づくものであれば繰り返し同じミスをしてしまいます。
「出来ない理由」ではなく、各社員のそれらを引き起こす本質。
彼らの考えや性格を考えながら聞くようにしています。
３、社員の意見や何気ない一言に耳を傾け実行する
実は評価面談と言いながら、社員からの改善提案が一番ありがたく思っています。
日常業務の細部に対して「こうしたほうがいいのでは？」と意見をもらう事がたくさんあります。
私では気づかないがたくさんあります。
気づくとノートにいろいろメモっています。
だいたい1面談で3個くらいは改善できますね。
経営は、『ヒト』『モノ』『カネ』『ジョウホウ』など投資するところはいろいろあると思いますが、多くの経営者は「広告」「集客」など「即効性」のあるものばかり投資します。
視野が短期的ですね。
私は「長期的視野」で投資します。（バフェットか？）
仕組もITも動かすのは『ヒト』です。
なので数年前から『ヒト』周辺に投資してきました。
現在も社員9名と小さな会社です。評価制度を入れた時は4名でした。
いろんな人に「その規模で評価制度いるの？」と言われましたが、導入以降新卒入社組の離職は0です。（5/5）
※詳しく話すと長いのでこのあたりどうぞ
離職が減るという事は、年数と共にスキルが上がる。依頼できる仕事が増える。結果、社長が新たな仕事に取り組める。という流れが出来ます。
そこに理念・VISION・MISSIONが融合し、ビジネスモデルが乗っかるという感じですね（他の会社と真逆かも）
いろんな零細企業の社長が「良い人来ないんだよね」と言いますが、私からしたら当たり前！と思いますね。
『ヒト』周りに投資せずリターンを得ようなんて、ムシが良すぎます。ちょっと馬鹿にしすぎ。
社員に甘えている社長が多いのだと思います。
弊社は『ヒト』周りの投資がひとまず完了。次は『IT・仕組化』周りに投資しています。そして、揃ったら最後に『広告投資』で一気にやります。
